Die Antwort auf VUCA ist VUCA

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Unsere Welt verändert sich immer rasanter und die damit verbundenen Umwälzungen sind oft beängstigend. Mit dem Begriff VUCA wird versucht dieses Phänomen fassbar zu machen. VUCA steht dabei für

Volatility (Unbeständigkeit),
Uncerntainty (Unsicherheit) ,
Complexity (Komplexität),
Ambiguity (Mehrdeutigkeit).

All diese Faktoren stellen die Menschen, Organisationen und die Gesellschaft vor neue Herausforderungen.

Ein möglicher Ansatz, der VUCA-Welt die Stirn zu bieten, versteckt sich wiederum in derselben Abkürzung «VUCA». Diesmal steht sie für:

Vision,
Understanding (Verstehen),
Clarity (Klarheit),
Agility (Agilität).

 

Vision

Die Sinnhaftigkeit unseres Tuns hat im Wandel zur neuen Generation von Unternehmen grösstes Gewicht. In denvergangenen Zeiten von Command und Control wurde ausgeführt was angeordnet wurde. Eine Reflektion und das Hinterfragen der Sinnhaftigkeit war oft nicht erwünscht. Dies war und ist verbunden mit Ineffizienz, Demotivation und mangelndem Commitment der Mitarbeiter. Eine solche Verschwendung darf man sich bei der meist teuersten Komponente der Leistungserstellung, den Kosten für menschliche Arbeit, nicht mehr leisten.

Während früher manuelle und repetitive Tätigkeiten im Vordergrund standen, werden diese Tätigkeiten zunehmen automatisiert. Die Menschen fokussieren immer mehr auf die Anwendung von Wissen und mutieren zu Wissensarbeitern, neudeutsch auch Knowledge-Worker genannt.

Die Aufgaben der Unternehmungsleitungen von heute haben sich somit auch vom Kommandieren und Kontrollieren hin zum klaren Formulieren und beständigen Kommunizieren einer vereinenden Vision und Mission bewegt. Werte und Ziele eines Unternehmens vorgeben und vorleben rücken ins Zentrum der Tätigkeit der Unternehmensleitung. Unternehmen, welche diese Herausforderung gut meistern, wissen durch dieses einende Element die Mitarbeiter der Unternehmung hinter sich. Nicht selten hört man erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer darüber sprechen, dass Sie Ihre Vision wie ein Mantra stetig wiederholen um auf diese Weise die Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Vision zu schärfen.

Auch bei der Auswahl der Mitarbeitenden wird die Vision verwendet um klar zu polarisieren und auch dazu beizutragen, dass Personen mit entsprechend nicht passenden Werten und Haltungen ausdrücklich nicht zum Unternehmen stossen.

Führung findet nicht mehr auf dem Reissbrett statt oder wird über grosse Versammlungen umgesetzt. Sie ist vielmehr eine sehr regelmässige 1:1 Zusammenarbeit über Bilderabgleiche mit dem Mitarbeitenden. Führung war schon immer Vorbild und verbindlich und diese Verbindlichkeit ist heute wichtiger denn je.

Eine starke Firmenkultur, geprägt von der Identifikation mit der Vision gibt einer Organisation Stabilität ohne dafür unbewegliche Strukturen installieren zu müssen.

 

Understanding

Durch die geteilte Vision und das Eintreten der Mitarbeitenden für die Sinnhaftigkeit des Unternehmens sowie eine transparente und authentische Führung und Kommunikationist das Verständnis der involvierten Menschen gesichert. Dadurch, dass die Vision allgegenwärtig gemacht wird, ist diese für das tägliche Handeln des Einzelnen prägend. Durch diesen Bilderabgleich und das Verständnis wird die Organisation durch jede einzelne Zelle in die gewollte Richtung getragen.

Durch das Aufnehmen und Verinnerlichen der unternehmerischen Vision schärft sich die Ausrichtung des Denkens und Handelns. Durch Reflektion, Hinterfragen und auch herausfordernde Diskussion von Werten, Vision, Organisation und individueller Arbeit erfolgt idealerweise ein Einstimmen des Individuums auf das grössere Ganze.

Mit der Sicht aufs «Ganze» und der Wahrnehmung der Organisation als «Organismus» findet ein ganzheitlicher Austausch und ein natürlicher Optimierungsprozess durch Reflektion statt.

Organisationsprinzipien von TQMi bis Holacracy differenzieren zwischen der operativen Arbeit in der Organisation und der Arbeit an der Organisation. Das Verständnis des Ganzen und die Mitwirkung in den Verbesserungsprozessen nutzen das Potenzial der Selbstorganisation und Fördern gleichzeitig die Identifikation und intrinsische Motivation.

 

Clarity

Verständnis und Klarheit sind direkt verbunden. Wer versteht gewinnt Klarheit. Durch Fokussierung und Präzisierung von Sprache und Verhalten der Individuen wird auf von Aussenstehenden die Kultur wahrnehmbar und die Ziele einer Organisation fassbar.

Moderne Methoden und Modelle wie Beyond Budgeting, OKR Objectives and Key Results oder auch die beinahe schon alte Balanced Scorecard durch die Strategy Map, unterstützen auf verschiedene, in den Grundzügen aber ähnliche Weisen, die Umsetzung und das Verbinden der Vision und der Unternehmensstrategie mit dem Wirken der einzelnen Person im Unternehmen. Sie bringen das individuelle Handeln mit der Vision und den Zielen des Unternehmens in Verbindung. Durch das ausdrückliche Formulieren des eigenen Beitrages für das Gesamte erfolgt eine Klärung und eine Verknüpfung.

In der Regelmässigkeit der Gespräche zu den Zielen liegt eine weitere Dimension der Klarheit. Durch diese Allgegenwärtigkeit der Ziel-Ausrichtung entsteht zudem Gegenseitiges Verständnis zwischen den vorgebenden und dem wirkenden Ebenen. Wie auch in der Methodik der OKR’s liegt demzufolge in den regelmässigen 1:1 Meetings ein grosses Potenzial.

Das Erleben der Selbstwirksamkeit auf organisatorischer Ebene und in der individuellen Aufgabe stärkt die Eigenverantwortung und die Motivation der Mitarbeiter. Wird verstanden wofür das Unternehmen steht, kann mit abgrenzender Klarheit vom Einzelnen autonom entschieden werden. Dabei ist nicht nur der Unternehmensleitung klar wohin die Reise geht, sondern jedem Mitarbeitenden. Dies ermöglicht schnelle Entscheidung und Umsetzung.

 

Agility

Agility oder Agile steht heute meist für den iterativen Ansatz eines Softwareentwicklungsprozess. Immer öfters wird dieser Begriff auch für Organisationen verwendet. «Agilis» stamm ab von «agere» welches mit  (unmittelbares) tun, handeln, machen (agieren) übersetzt wird.  “Agilis” selbst bedeutet «gewandt, wendig, flink, tätig, regsam, geschäftig, eifrig».

Diese Agilität kann gelebt werden, wenn durch eine klare Vision, dem Verständnis und einer Klarheit der Zielausrichtung erreicht wird, dass das Individuum autonom entscheiden kann und dabei immer im Interesse der Organisation handelt.

Auf der Basis dieser Lösungselemente von VUCA können Organisationen mit einem hohen Grad an Selbstorganisation ohne eigentliche Top-Down Führung, mit einer Starken und Klaren Vision entwickelt werden.

Auf dieser Verständnis-Grundlage erscheinen Organisationssysteme wie Holacracy als verständliche und umsetzbare Alternativen zu Top-Down Führungspyramiden. Es wird auch klar, dass den bisherigen Führungskräften somit noch stärker die Rolle der «sinnstiftenden» und «ausrichtenden» Fahnenträger zukommen, welche in ständiger Wechselwirkung in der Organisation wirken.

Die Klärung des «Why» also des «warum» der Unternehmenstätigkeit kommt auf diese Weise auch im Kontext von VUCA höchste Bedeutung zu. Start with Why von Simon Sinek sollte somit jede/r an seinen Start stellen.

 

Die Welt mit mehr inspirierenden Organisationen zu bereichern ist meine Vision – und was ist Ihre?

 

„People don’t buy what you do. They buy why you do it.“ Zitat Simon Sinek

 

Lesetipps zum Thema:

  • Sinek Simon, (2011) Start with Why, Penguin LLC US, startwithwhy.com
  • Laloux Frederic, (2014) Reinventing Organizations, Nelson Parker, reinventingorganizations.com
  • Robertson Brian J. (2016) Holacracy, Franz Vahlen, holacracy.org
  • Bogsnes Bjarte, (2016) ImplementingBeyond Budgeting, John Wiley & Sons Inc
  • Doerr John, (2018) OKR Objectives & Key Results, Franz Vahlen,